Грамотный заказчик - мечта всей стройки. А он бывает?

VIII Международная конференция «Развитие института строительной экспертизы» прошла 9 сентября в Казани в рамках расширенной деловой программы саммита БРИКС. В конференции приняли участие представители строительной отрасли и экспертиз ряда стран СНГ, что позволило обменяться опытом и новациями на ниве экспертизы строительных проектов. И почти каждое выступление содержало претензии в адрес государственных заказчиков – из-за низкой квалификации и нежелания заниматься собственными проектами.

До тех пор, пока государственные заказчики не будут ответственно относиться к формированию технического задания на проектирование, не будут привлекать к этому профессионалов и сами держать «руку на пульсе», проектная документация будет заходить в экспертизу с массой ошибок и недочетов, обусловленных именно слабым ТЗ. Об этом участники конференции «Развитие института строительной экспертизы» говорили чуть ли не в каждом выступлении, а более глубокое обсуждение прошло в рамках специальной тематической сессии.

Поскольку каждый из докладов участников — несомненная ценность, стоит привести в данной статье развернутое мнение представителей Главгосэкспертизы России, поскольку именно она первой встречает проекты, разработанные по ТЗ заказчиков различной квалификации.

Открывая обсуждение, руководитель Учебного центра Главгосэкспертизы России Александр Шалаев напомнил, что проектное управление в строительстве — функция далеко не новая, и отсчет здесь можно вести со строительства египетских пирамид в Гизе, которые вряд ли построили бы без проектного подхода. Ну, и, заметим, фараоны и их чиновники вряд ли халатно относились к своим функциям заказчика — все-таки речь шла о строительстве качественного «транспорта» в лучший мир.

«Мы видим системные потери денег и времени из-за некачественных проектов, а если у крупных заказчиков их сотни и тысячи в год, то потери еще более значительные, которые исчисляются годами и миллиардами. Второе — это сорванные программы развития на уровне самих регионов и бизнеса, что влечет за собой различные негативные кадровые и прочие решения. Вместе с тем есть показательная статистика, что 1 минута, потраченная на планирование проекта, экономит от 4 и более минут, связанных с его исполнением и эффективностью», — рассказал Александр Шалаев. И очень часто инициирование и выполнение проекта начинается с того, что сделать его нужно было «вчера», идет бешеная работа, потом проектировщик сталкивается с первыми проблемами, начинается разочарование и хаос, потом идет наказание невиновных и награждение непричастных, и только после этого, наступив на все возможные грабли, заказчики и проектировщики приходят к тому, что нужно определить требования к этому проекту перед тем, как его начать. Но время и деньги уже потрачены впустую.

Александр Шалаев выделил несколько основных проблем, которые систематически встречаются у заказчика:

1. Недостаточно профессиональная команда, но не собственно команда заказчика, а та, которая реализует строительный проект. Как следствие — неправильное распределение ролей, полномочий, недостаточный объем знаний и отсутствие большого практического опыта управления строительными проектами.

2. Низкий уровень принятия инноваций, несовершенство инструментов выбора качественных подрядчиков.

3. Неумение сформулировать качественные требования задания на проектирование -именно заказчик определяет конечные параметры проекта, а он далеко не всегда квалифицирован в этом.

4. Недостаточная проработка и эффективность проектных решений, ошибки в управлении стоимостью проекта как на стадии концепции, так и на всех этапах проектирования и строительства.

5. Некачественная проектная документация.

В итоге заказчик, получив первый шок от того, что с него требует управление проектом, очень часто делегирует полномочия проектной организации и, по сути, теряет контроль над проектом.

В поисках волшебной кнопки

В качестве упрека большинству госзаказчиков постоянно звучит низкая вовлеченность в проект — но вопрос в том, это причина в нем самом или следствие определенных обстоятельств? На самом деле, даже самый первичный анализ состава заказчиков показывает, что чаще всего строительство не является основным видом их деятельности, и они не имеют развитой компетенции управления строительными проектами. Проще говоря, заказчиками выступают главврачи больниц, директора школ, ректоры университетов, муниципалитеты, для которых строительство — это совершенно инородная вещь.

А дальше ситуация начинает разрастаться, как снежный ком. И первое следствие — такому неквалифицированному заказчику, как правило, не хватает ресурсов для качественного управления проектом. Согласно мировой статистике, 58% организаций, у которых стройка — не основной бизнес, говорят о том, что у них нет времени на погружение в строительную тематику и управление проектом. Представляется, что в России этот показатель еще выше с учетом того, кто становится госзаказчиком объектов «соцкультбыта». Вторая критическая точка — недостаток знаний у заказчика о проектно-строительных процессах в принципе и третья — отсутствие простых цифровых систем контроля показателей реализации проекта. И когда на главврача больница сваливаются десятки таблиц и графиков в бумажном формате, он предпочитает тут же передоверить это «счастье» тому, кто хоть немного в этом процессе понимает, и отстраняется от активного участия в строительном проекте.

Есть и вторая категория заказчиков — те, кто реализует десятки и сотни проектов, но здесь возникает своя проблема — отсутствие правильной системы целей и мотиваций. И очень часто целью становится не создание качественной проектной документации для передачи ее в госэкспертизу, а соблюдение сроков передачи чего-нибудь, что потом будет «допилено», доделано и исправлено в ходе экспертизы. В итоге эксперт получает сырой проект с ошибками, тратит на него время, возвращает заказчику — и все идет на следующий круг. В итоге сроки реализации проекта все равно срываются, а потом появляются жалобы от заказчиков и проектировщиков, что-де экспертизу пришлось проходить долго, трудно и с множеством проблем.

Кроме того, Главгосэкспертиза постоянно выявляет типовые ошибки в проектной документации, и в результате сделала Каталог типовых ошибок, чтобы проектировщики и заказчики могли их увидеть и проанализировать. А по итогам экспертизы конкретного проекта в личных кабинетах у заказчиков появляется список допущенных типовых ошибок и даже автоматически собирается программа обучения, чтобы больше таких ошибок не повторять.

Хотя, по признанию Александра Шалаева, заказчики очень часто не хотят учиться даже на собственных ошибках и недооценивают влияние этих ошибок на свой бизнес и свои проекты в целом. Так, анализ типовых ошибок в проектах одного крупного заказчика показал, что из-за них в целом задержки при реализации проектов составили больше полутора лет. А это системная и весьма заметная потеря денег, в том числе, и из государственного бюджета.

Выход — обучение заказчиков хотя бы основам управления проектами. Учебный центр ГГЭ имеет такие программы, где сотрудники госзаказчика могут получить соответствующие знания. Кстати говоря, анализ ГГЭ показал, что 85% сотрудников заказчика, которые проходят обучающие курсы в Главгосэкспертизе, на старте имеют всего 50-60% знаний по управлению строительными проектами от тех, которые должны быть. А сколько еще не прошли такое обучение?

Систематически работая с заказчиками, эксперты Главгосэкспертизы выявили две критические точки, о которых нужно говорить, и с которыми нужно работать. Первая — у госзаказчиков напрочь отсутствует система управления рисками как ключевой элемент бизнес-стратегии, да и во многих небольших коммерческих компаниях также об этом не задумываются. Нет понимания реальных процессов на объекте — как формируется ГПЗУ, как обеспечивается качество проекта, как идут строительные процессы. А без знаний управлять рисками в принципе невозможно.

Вторая — отсутствует система показателей, нет простой цифровой системы, которая позволяет отслеживать «здоровье» проекта. И получается, что заказчик должен разобраться с сотней табличек в Exell, что крайне хлопотно, непродуктивно и вообще ему не нужно. Кроме того, как правило, ни у кого из участников проекта нет совместных измеримых целей, которые показывали бы эффективность проекта.

Что со всем этим можно сделать? Единственного, эффективного и окончательного решения — эдакой «волшебной кнопки» — не существует. Нужен системный подход, который выражается в высоком качестве проработки проекта, точности прогнозирования рисков, сроков и стоимости строительства.

По сути, нужно ответить на вопрос: каким должен быть идеальный заказчик? Руководитель Службы взаимодействия по экспертным услугам Главгосэкспертизы Юлия Исаченко ответила на него так: «Помимо того, что заказчик управляет требованиями к проекту и полностью контролирует все этапы реализации, у хорошего заказчика должна быть сильная проектная команда, которую можно сравнить с механиками «Формулы-1», обслуживающими болид за 2,5 минуты с точностью до миллиметра и не сталкиваясь друг с другом». Очевидно, что такой командой может похвастаться, в лучшем случае процентов 10 заказчиков, если не меньше. В итоге — некачественные ТЗ, плохие проекты, срыв сроков и трата лишних денег. «32% экспертиз не укладываются в нормативные сроки, а средний срок прохождения государственной экспертизы составляет 78 дней», — такие данные привела Юлия Исаченко. С учетом тысяч объектов по всей стране это десятки, если не сотни пущенных по ветру бюджетных рублей.

Можно ли решить или хотя бы начать решать эту проблему? В принципе, не нужно в очередной раз изобретать лишние сущности — институт технического заказчика известен давным-давно, его нужно только подтянуть на современный и необходимый для российской строительной отрасли уровень. Но о том, как это сделать, поговорим в следующем материале на эту тему.

Елена Шинкоренко

Этот материал опубликован в сентябрьском номере Отраслевого журнала «Строительство». Весь журнал вы можете прочитать или скачать по ссылке: https://www.ancb.ru/files/pdf/pc/Otraslevoy_zhurnal_Stroitelstvo_-_2024_god_09_2024_pc.pdf